Сегодня в гостях у журнала Carbon Сергей Смирнов (г. Санкт-Петербург, Россия) – эксперт по реализации методики TWI (Training Within Industry) на промышленных предприятиях в целях улучшения показателей производства. Сергей Леонидович – кандидат педагогических наук, автор переводов стандартов TWI на русский язык, адаптировал программу для различных промышленных предприятий. В Казахстане проводил обучение мастеров на Тенгизшевройл, адаптировал TWI на предприятии ERG. В России реализовал систему обучения на ведущих предприятиях, таких как Татнефть, Ремит, Буквоед, Стеклонит Ласселсбергер, ДМГ Мори и других.

В России, где многие компании испытывают сложности, связанные с санкциями и кадровым голодом, реализация программы TWI на объектах нефтегазовой промышленности позволила достичь следующих результатов: сократить период подземного ремонта скважин на 30%, снизить брак по вине работников на 25%, а брак при ремонте НКТ – с 30% до нуля; уменьшить продолжительность ремонта на одном объекте на 20%, а также сократить простой оборудования с 38 до 8 часов. Благодаря адаптации методов TWI на ряде производств, в частности, формированию института наставничества, срок обучения работников сократился в 1,6 раза, уровень компетенций повысился с 20% до 70%, а срок ввода в профессию удалось снизить с 9 до 5 месяцев.

Как достичь подобных результатов практически на любом предприятии нефтегазовой отрасли, и не только, сегодня обсудим в нашем интервью.

Краткая справка: TWI (Training Within Industry) — методика, разработанная в США во время Второй мировой войны для быстрого обучения рабочих на производстве. Она направлена на повышение эффективности и качества труда. Основные её элементы: стандартизация обучения работников, снижение затрат через совершенствование методов работы и улучшение взаимоотношений внутри коллектива. Эта методика помогает повысить производительность, снизить количество ошибок и значительно улучшить операционные показатели предприятия.

Журнал Carbon: Сергей, приветствуем Вас! Давайте начнём с вопроса, почему методика TWI сегодня сохраняет актуальность для промышленных предприятий?

Благодарю за приглашение и за возможность донести до наших уважаемых коллег актуальность темы производственного обучения в настоящее время. Многие предприятия сегодня используют уникальное оборудование и технологии, специалистов для работы с таким оборудованием часто просто нет на рынке, профессиональные колледжи тоже пока не могут таких специалистов подготовить в нужном объёме. Соответственно актуальность темы производственного обучения обусловлена самой ситуацией на рынке труда, для многих компаний самостоятельная подготовка кадров становится залогом конкурентоспособности, а часто, и выживания на рынке.

Какие особенности внедрения TWI обучения на предприятие, если смотреть на этот процесс с точки зрения кадровой службы предприятия?

Любое рабочее место мы можем описать тремя основными элементами. Первое, это человек, – наш условный оператор-наладчик. Второй элемент – это наше оборудование. Третий элемент – это наша услуга, либо продукция. Взаимодействие этих элементов во времени организует производственный процесс, либо процесс создания ценности. С помощью этой простой схемы мы можем описать, в принципе, любое рабочее место. Человек – единственный активный элемент в этой системе, – человек разрабатывает систему управления, настраивает оборудование, обрабатывает материалы, заказывает комплектующие, обслуживает клиентов и занимается другой деятельностью.

Давайте я вам задам классический вопрос – что происходит на предприятии, если процессу обучения там не уделяется достаточного внимания?

В общем виде, наверное, ответ, что предприятие не сможет достигнуть поставленных задач...

Безусловно! На практике это выражается в поломках оборудования, высоком проценте брака, несчастных случаях на производстве и т. д. Все эти процессы часто являются следствием недостаточной квалификации сотрудников. Операционные показатели являются отражением уровня квалификации в цехе, на конкретной смене, у конкретных сотрудников. Самое интересное: анализируя показатели предприятия, мы можем определить у кого из сотрудников недостаточная квалификация, причём на любом уровне управления.

Вы говорили, что обучение внедряет кадровая служба, это так, но есть такой парадокс и одно из самых главных противоречий, – функции обучения находятся в HR-службе, они отвечают за образовательные программы на предприятии, с другой стороны, люди и ресурсы находятся в подчинении производственного руководителя. Если директор по производству или начальник цеха не увидит в обучении инструмента для улучшения своих операционных показателей, то, по большому счёту, бюджет на образовательные программы будет потрачен зря.

Все компании сегодня должны осознать, что повышение квалификации сотрудника — это стратегическое направление развития. В ближайшие несколько лет ситуация на рынке труда не изменится, и если именно сейчас не предпринять каких-то активных действий по созданию своей собственной производственной экспертизы в обучении сотрудников, то ситуация с нехваткой квалифицированных кадров будет только усугубляться.

Мы говорили про представителей HR-службы, но функция обучения и профессиональная производственная экспертиза находятся не в HR-службе, они находятся на производстве, у мастеров. Если мы возьмём для примера любую сервисную компанию в нефтегазе, там не HR-менеджер определяет, когда проводить капитальный ремонт скважин. Нужно объединить усилия кадровой службы и производственников.

Важный момент, – зачастую производственники не имеют навыков обучения, их никто никогда не учил, как правильно, по какой методике, нужно проводить обучение сотрудников. На многих предприятиях есть система наставничества, но каждый наставник обучает, как умеет, как его обучали когда-то.

Ещё один подводный камень: если наставник сам допускает ошибки, то этим ошибкам он научит и своего сотрудника. Поэтому сегодня многие компании сталкиваются и с проблемами на рынке труда, и с организацией производственного обучения, и с организацией эффективной системы наставничества.

Кроме того, мы зачастую не всегда понимаем, что все отклонения, которые у нас существуют на предприятии — это потеря денег! Упущенная прибыль капает каждый день, независимо, работаем мы или нет. Возьмём для примера компанию с выручкой шесть миллиардов рублей. Давайте подумаем, один процент отклонений — это шестьдесят миллионов рублей потерь в год! Простая арифметика, это пять миллионов рублей в месяц. За время, пока вы берёте у меня интервью, эта компания может потерять условно сто или двести тысяч рублей. Копилочка потерянных денег растёт и раздувается, а ведь эти средства могли быть инвестированы в развитие технологий, модернизацию и обслуживание оборудования, повышение заработной платы!

Здесь также, видимо, происходит определённый эффект мультипликации...

Да, совершенно верно. Был такой японский инженер, Генити Тагути, который выработал теорию, что самый оптимальный вариант — это отсутствие отклонений, и любое отклонение приводит к финансовым потерям.

Мы обозначили проблему, понятны риски для предприятий. Теперь хотелось бы уточнить, как именно внедрение образовательных программ по методике TWI помогает минимизировать данные риски?

Здесь несколько срезов. Краткая справка по истории программы TWI: она была разработана в сороковых годах прошлого века именно с целью быстрого обучения и ввода в профессию рабочих, в то время когда квалифицированные рабочие уходили на войну и на их место приходила неквалифицированная рабочая сила, которую нужно было быстро обучить без отрыва от производства. Программа доказала свою эффективность, у неё высокая отдача и результативность.

Один из показателей эффективности методики TWI, – компания Toyota в 50-х гг. прошлого века взяла её за основу производственного обучения и до сих пор использует в своей деятельности. Об этом книга Джеффри Лайкера «Талантливые сотрудники».

Рассмотрим, какие инструменты программы TWI могут повлиять на уровень квалификации сотрудников. В рамках нашей беседы мы будем рассматривать только Блок «Рабочий инструктаж». В этом Блоке три основных инструмента:

Первый, стандартизированный четырёхшаговый метод обучения, по определённому стандарту, с использованием фиксированных речевых модулей. Мы, таким образом, стандартизируем обучение, уходим от вариабельности, когда каждый наставник обучает как умеет.

Второй инструмент, это разработка стандартов обучения, в которых мы выделяем основные этапы действия, которые продвигают работу вперёд, ключевые моменты в операции, которые влияют на безопасность, качество приёма работы и затраты, а также причины выделения ключевых моментов.

Третий инструмент, это матрица компетенций, которая позволяет мне как бригадиру оценить навыки своих сотрудников в бригаде, визуально определить, у какого специалиста не хватает конкретных навыков, а затем спланировать и провести обучение.

Самое важное — это интеграция перечисленных трёх инструментов, которая позволяет нам запустить цикл непрерывных улучшений. Затем мы каждую неделю анализируем отклонения и проводим корректирующее обучение по тем навыкам, которые приводят к тем отклонениям. Если мы это делаем, то показатели у сотрудников растут, а уровень брака и другие нежелательные явления снижаются и стремятся к нулю.

Внедрение любой системы обучения, наверное, должно быть подкреплено какими-то мерами поощрения, мотивацией сотрудников. Какой ваш взгляд на это?

У Эдвардса Деминга (Уильям Эдвардс Деминг — американский учёный, статистик и консультант по менеджменту. – прим. Редакции) есть хороший пример, который доказывает, что классические методы мотивации деньгами на самом деле не работают. Какой же главный мотивирующий фактор? Например, у меня был один кейс, где на предприятии было 20% производственного брака. Начальники цехов прошли обучение по программе «тренеры тренеров», обучили своих мастеров и бригадиров, и когда те разработали стандарты по операциям и начали проводить обучение рабочих, то по итогу получили ноль (!) отклонений, т. е. вместо 20% процентов брака у них вообще брак пропал как явление. Только лишь за счёт того, что они провели обучение. Как вы думаете, этого начальника цеха, когда он получил такие результаты, надо дальше мотивировать? Его и других не надо дальше мотивировать, они уже получили дивиденды в повышении заработной платы, в исключении депремирования, а самое главное – они получили инструмент повышения эффективности производства!

Такая же ситуация у простых рабочих – их перестали наказывать за брак, у них появляется смысл, появляется гордость за профессию! Они сами приходят и говорят, вот у меня тут брак, помогите исправить ситуацию. В итоге раскрывается важный элемент в теории Бережливого производства – творческий потенциал сотрудника.

То есть происходит переход на качественно новый уровень эффективности управления на предприятии...

Именно, происходит изменение корпоративной культуры взаимоотношений на всех уровнях.

Учитывая, что значительное число наших читателей находятся в Казахстане, интересен ваш взгляд, какие культурные и трудовые традиции Казахстана следует учесть при внедрении программы TWI, чтобы она была воспринята положительно?

Вы затронули очень важный вопрос. Насколько я знаю, для Казахстана характерны такие ценности как коллективизм, уважение к старшим, личные связи и неформальные коммуникации. Необходимо максимально вовлекать старших сотрудников в процесс обучения. Важный аспект успешного внедрения, это доверительные отношения между старшим инструктором и обучаемым.

Обучающие материалы надо готовить в разрезе национальных традиций, учитывать возрастные категории работников, гендерные особенности, использовать различные форматы адаптации к темпу обучения.

Материалы должны быть обязательно локализованы и доступны на разных языках. Языковые предпочтения также желательно учитывать, на наш взгляд. На ряде проектов мы специально готовили учебные курсы на казахском и русском языках, сначала обучили тренеров, чтобы те уже могли дальше передавать знания.

Важно также помнить и о таких ценностях работников, как почтение к труду, гордость за свою работу. Все эти элементы повышают эффективность внедрения программы на предприятии.

Наше издание фокусируется в большей степени на актуальных вопросах развития нефтегазовой отрасли. Применительно к этой сфере, каких результатов помогает добиться программа TWI?

В нефтегазовой отрасли у нас есть очень хорошие, знаковые, я бы сказал, хрестоматийные проекты. Это, наверное, тема для отдельной беседы. У нас на сайте можно посмотреть интервью руководителей нефтегазовых компаний, где они подробно рассказывают о проделанной работе, я же кратко обрисую основные параметры одного отдельно взятого проекта.

Первая проблема, это несоответствие знаний выпускников учебных заведений требованиям производств. Второе, отсутствие у новых сотрудников практических навыков работы. Третье, длительный срок адаптации новых сотрудников – девять месяцев. Кроме того, высокий уровень брака, до тридцати процентов потери времени на поиск и устранение неисправности и отсутствие единых стандартов выполнения работ.

В результате обучения по методике TWI были достигнуты следующие результаты: разработка стандартов поиска неисправности, алгоритмов ремонтных работ привели к снижению времени аварийного ремонта в три раза!

Введение института наставников, формирование стандартов обучения, внедрение различных методов обучения, в комплексе помогло сократить срок ввода сотрудников в профессию на 30%.

Все эти примеры дают понимание, каким образом можно в полевых условиях повысить эффективность работы сотрудников, улучшить операционные показатели практически любой компании в нефтегазовой сфере.

Благодарим за интервью!

Интервью подготовил и записал Константин Маркелов.

Примечание: полную версию интервью в видеоформате с Сергеем Смирновым вы можете посмотреть выше.